Processus

Approche processus et conduite du changement

Le comportement des clients, les réglementations qui se succèdent poussent les compagnies d’assurance à changer.
Ce changement est d’autant plus profond quand il s’agit d’une mutuelle. Elle doit revoir sa culture, ses valeurs, son identité. Le management est l’acteur majeur de ce changement.
En s’appuyant sur les processus et la systémique, un dispositif a été mis en place afin que les managers puissent échanger sur
leurs bonnes pratiques et les réécrire.
Sur deux ans, au cours de séances collectives, 500 participants ont débattu puis coconstruit le référentiel opérationnel des bonnes pratiques managériales.
Le rôle des consultants a été de faciliter les échanges et de favoriser la formation d’une communauté managériale, tout en gardant une distance.

Auteur: Isabelle Danet, avec Céline Bidère et Catherine Letalenet,  11 pages  Parution: Transversus n°10

Comment identifier les processus d’une entreprise?

En partant de l’idée qu’un processus crée de la valeur ajoutée et en se fondant sur les normes ISO, le texte établit des distinctions entre processus et procédure, organisation et management, sous-processus, autonomie et indépendance du processus ; il clarifie ainsi ces notions.
Il permet également d’établir le lien entre processus et ressources. Le processus crée aussi de l’information, car il a un caractère néguentropique (qui construit de l’ordre).
Par sa modélisation, il participe à l’alignement stratégique et à l’amélioration de la performance des applications informatiques.
C’est pourquoi son référentiel se compose de la cartographie et du recueil des processus.
Et comment mesurer la valeur ajoutée d’un processus ? Par la quantité d’information qu’il génère.

Auteur: Georges Jacovlev     11 pages   Parution: Transversus n°11

Conception des processus : les nouveaux rôles des pilotes

La question de la transversalité constitue sans aucun doute une problématique majeure de notre temps pour des Pilotes de Processus.
Notre monde se transforme à grande vitesse sous la poussée de découvertes scientifiques, d’innovations techniques et d’évolutions sociétales d’une envergure rarement connue. Ces transformations sont  porteuses de bienfaits, mais en même temps porteuses de dangers potentiels pour l’homme, pour l’humanité et pour la planète.
L’enjeu vital pour notre humanité est de ne pas subir aveuglément ces transformations générées par la techno-science, mais de les comprendre pour les orienter.

Auteur: Dominique Génelot    14 pages     Parution: Transversus n°16

De l’hôpital mécaniste à l’hôpital organique

Les contraintes financières et humaines, quel que soit le contexte économique et social, nous obligent à réformer profondément les structures hospitalières pour améliorer leur performance.
Cette nécessité est encore plus marquée pour les établissements de santé universitaires, qui remplissent une mission de soins, de recherche, et d’enseignement.
Historiquement, la priorité a souvent été donnée aux spécialités médicales et l’organisation de l’hôpital était calquée sur les départements.
Mais le modèle d’organisation en départements n’était pas toujours optimal et risquait de mettre au deuxième plan le service aux patients, aux familles et à la société.
Une nouvelle forme d’organisation, le modèle de programmes clientèles, a été introduite en Amérique du Nord pour mieux répondre à ces différents besoins. Ce type d’organisation « programmatique » est centré sur les patients et permet de mieux adapter les ressources en fonction des besoins cliniques.
Dans ce modèle, toutefois, il faut également faire avancer la recherche, améliorer l’enseignement, et favoriser les synergies
avec les réseaux de santé.
Le CHU Sainte-Justine a été un des pionniers dans l’implantation du modèle d’organisation programmatique au Québec. Il a traversé tous ces cycles de transformation durant les quinze dernières années.
Certaines limites de ce modèle ont cependant été mises en évidence durant ces dernières années. Aujourd’hui, le CHU est en marche vers un nouveau type d’organisation, plus flexible, s’inscrivant dans une vision d’entreprise organique.

Auteur: Fabrice Brunet      14 pages    Parution: Transversus n°5

Démarche processus appliquée aux fusions-absorptions

Les opérations de fusions-absorptions lancées par les établissements financiers pour améliorer les performances et la rentabilité se font habituellement selon une démarche bien rôdée proposée par les cabinets de conseil spécialisés.
Cette démarche se fonde sur la mise en avant des conditions juridiques de la fusion et des différents dossiers à présenter aux autorités et aux directoires.
Elle privilégie donc, outre les aspects juridiques et réglementaires, le volet finance et risques.
Les aspects liés à la mise en place de la nouvelle organisation se limitent à la construction du nouvel organigramme et à la définition des missions des directions qui prendront en charge les nouvelles structures.
Les processus cibles sont peu ou pas traités à ce stade car on procède souvent par absorption et on conserve l’organisation et les processus de l’entité absorbante sans les remettre en cause.
Cet article montre comment la démarche processus et le pilotage de processus peuvent apporter des éléments déterminants à la mise en œuvre de l’entité cible, notamment en matière d’optimisation des performances et de diminution des coûts et des risques, même dans le cas d’une absorption.
Grâce à l’utilisation d’un référentiel commun de processus, et quelle que soit la tactique choisie par la structure dirigeante pour rapprocher les entités, la démarche processus facilite la construction du diagnostic des organisations et du plan de convergence. Elle propose également des outils qui simplifient la mise en place de cette convergence et le suivi de sa mise en œuvre.
Des pilotes de processus doivent intégrer très tôt l’opération de fusion-absorption. Ils contribuent à la construction de la nouvelle organisation et optimisent les processus dont ils sont responsables.

Auteur: Patrick Ruby       13  pages     Parution: Transversus n°2

Faire coexister l’ancien et le nouveau dans les organisations : comprendre pour transformer

Les démarches d’organisation et d’informatisation considèrent le plus souvent que l’entreprise forme un tout homogène, ce qui reste l’exception.
Une entreprise est plus fréquemment composée de domaines d’activité confrontés à des objectifs et des contraintes qui leur sont propres. Ils se trouvent alors positionnés dans des stades différents de gestion et d’organisation. Ces
stades caractérisent à la fois les leviers dont ils disposent et le niveau de ressources qui peuvent leur être affectées, notamment informatiques.
Nombre de difficultés et d’échecs trouvent précisément leur origine dans les gaps créés par ces différences de positionnement

Auteur: Henri Chelli   14 pages   Parution: Transversus n°4

Intelligence collective ET processus

Les démarches apprenantes, une des formes les plus abouties de l’approche d’intelligence collective, connaissent un essor en France car un faisceau de conjonctures leur est favorable.
Elles impliquent bien des méthodes et outils tels que le design thinking, la coopération, la collaboration, la créativité, l’agilité, etc.  Elles se retrouvent dans les entreprises libérées.
Elles se caractérisent par l’implication de volontaires qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble et qui s’emparent d’un sujet de performance. Ces équipes interservices et pluridisciplinaires expérimentent leurs idées avant de les diffuser, en vue d’un changement.
En travaillant ainsi, elles apprennent plus qu’elles n’échangent des informations et créent des réseaux apprenants qui peuvent agir aux interfaces de l’organisation. Ces démarches constituent un apport à l’approche processus, dans la mesure où elles permettent de placer le curseur entre ce qui est adaptable et ce qui intouchable. Un lieu de travail aménagé et/ou de nouvelles plateformes digitales favorisent leur pratique.

Auteur: Thierry Raynard     14 pages    Parution:Transversus n°12

L’entreprise agile : une pratique managériale innovante à la rencontre de l’approche processus

Les observateurs avertis alertent depuis de nombreuses années. Les logiques traditionnelles de management ne sont plus adaptées aux contextes actuels.
Universitaires, praticiens et managers cherchent de nouveaux outils. Les modes managériales se succèdent. De nombreuses tentatives de rationalisation des structures et des pratiques sont expérimentées.
Mais force est de constater, qu’à ce jour, aucune n’apporte réellement satisfaction. Toutes semblent buter sur la difficile articulation entre l’efficacité productive et l’engagement des hommes.
Les organisations vivent actuellement un entre-deux très inconfortable. Elles hésitent entre des paradigmes anciens, connus mais désormais inadaptés… et des paradigmes émergeants, aux contours encore flous et perçus comme difficiles à mettre en œuvre.
Le modèle de pilotage par les processus, pour peu qu’il soit enrichi de pratiques managériales agiles, centrées sur la valeur de l’homme, pourrait être une voie de transition pragmatique pour des entreprises en quête de leviers de performance nouveaux.

Auteur: Fabrice Schwalm   22 pages   Parution: Transversus n°8

L’Excellence Opérationnelle : est-elle Processus ou Procédure ?

Une publicité institutionnelle, mais qui apporte quelques réflexions intéressantes sur le BPM

Auteur: Sylvain Spenlé    4 pages    Parution: Transversus n°4

La dématérialisation de la chaîne de contrôle

La dématérialisation des documents papier est un enjeu majeur pour de nombreuses administrations, c’est le cas de la Cour des comptes.
Rafael Gutierrez y a été, pendant près de quatre ans, directeur de projet sur la maîtrise d’ouvrage informatique auprès du secrétaire général.
Il a travaillé sur tous les aspects de la dématérialisation impliquant les juridictions financières. Il a notamment mis en place une chaîne de contrôle entièrement dématérialisée pour la phase d’instruction des dossiers confiés aux magistrats financiers. Il nous fait part ici de son retour d’expérience.

Auteur: Rafael Gutierrez    4 pages    Parution: Transversus n°7

La Performance du CtoC pilotée par les processus

On évoque rarement le pilotage des processus dans le domaine du CtoC.
Quand on industrialise un secteur aussi traditionnel que la vente de produits de luxe entre particuliers, il constitue cependant une activité clé.
La démarche processus contribue au succès d’une telle entreprise à deux niveaux.
D’une part, elle permet d’optimiser l’ensemble de la chaîne de valeur du processus, en jouant sur tous les leviers du processus
(compétences, systèmes, savoir-faire). L’objectif étant de donner plus de temps aux opérationnels pour traiter les tâches à forte valeur ajoutée.
D’autre part, la démarche processus permet de diffuser une culture de l’excellence opérationnelle, élément clé pour réussir sur un marché extrêmement concurrentiel où les exigences des clients acheteurs et vendeurs sont légitimement très élevées. Ces méthodes, inhabituelles pour ce marché en pleine transformation, allient la relation client traditionnelle aux atouts du digital.

Auteur: Loïc Bocher    6 pages     Parution: Transversus n°10

La place des processus dans la méthodologie d’entreprise

C’est entendu : les processus fournissent un élément essentiel dans la représentation, l’analyse et la maîtrise des entreprises. Cependant, nul ne prétendra qu’à eux seuls, ils peuvent tout dire de l’entreprise.
Il est d’autres éléments dans la substance de l’entreprise, certains plus matériels (ressources, équipements…), d’autres plus abstraits mais néanmoins réels (culture, motivations, savoirs…).
En quelque sorte, si l’on veut bien risquer un emprunt à un philosophe célèbre : l’infrastructure et la superstructure.
Les processus se situent quelque part entre ces deux ordres de réalité.
Certainement, il importe de préciser cette position et de montrer comment les processus s’articulent avec les autres éléments qui constituent l’entreprise. Cette exigence n’est pas seulement théorique : ses retombées sont très pratiques puisqu’elles permettent d’actualiser le potentiel de transformation de l’approche processus en la faisant relayer par d’autres approches. Cette question de l’articulation des disciplines fonde la méthodologie d’entreprise.
Après avoir défini cette dernière notion, cet article positionnera les processus dans un cadre de référence global.
Il soulèvera, ensuite, la question « comment innover ? », ce qui nous amènera à introduire une autre approche de modélisation, complémentaire.
La quatrième section illustrera le propos par une étude de cas. Les sections suivantes aborderont : les techniques de modélisation au service de l’approche processus et les compétences requises pour la conception des processus.

Auteur: Dominique Vauquier     16 pages     Parution: Transversus n°4

Le Lean Management : un levier efficace de performance du secteur public local

Les collectivités se doivent d’améliorer leur performance pour répondre aux évolutions des besoins des usagers et aux attentes en termes de développement des territoires dans un contexte de ressources contraintes.
Notre expérience accumulée depuis 15 ans, tant dans le secteur privé que dans le secteur public (Etat, collectivités et établissements publics) nous a permis de constater les apports du Lean dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle
des organisations.
En bousculant les idées reçues et en s’appuyant sur la notion de création de valeur pour le bénéficiaire, la démarche ouvre la voie de la mise en place de l’amélioration continue au sein de l’administration avec des bénéfices aussi bien pour les usagers que pour les agents eux-mêmes.
Pour assurer la réussite d’une telle démarche en environnement public, le portage managérial reste primordial, tout comme la mise en place d’une infrastructure de management solide.

Auteurs: Cédric Schoenecker  Delphine Lefevre    10 pages   Parution: Transversus n°7

Le processus, base de l’agilité des entreprises

Les entreprises, dans un monde interconnecté, plus mouvant, plus rapide, plus perturbé, recherchent une agilité de fonctionnement et une capacité d’innovation accrues.
Les efforts de productivité ou d’efficience ont tendu les chaînes de production et contraint les organisations.
Les processus si souvent décriés, gardent toute leur actualité.
Et afin d’assouplir les fonctionnements sans augmenter les coûts, les entreprises devront réviser leurs processus pour les réduire à leurs étapes strictement nécessaires, les invariants métiers, et confier une partie du pilotage et du contrôle à l’intelligence collective.

Auteur: Anne-Pierre Darrees    8 pages  Parution: Transversus n°8

Les processus en action

La logique processus participe à la réorganisation d’une entreprise. C’est ce que montre la démarche processus ici exposée et appliquée au service Recouvrement d’une banque.
Un diagnostic, des entretiens menés auprès des opérationnels et des managers, l’analyse des processus existants ont mis à jour les faiblesses et les déficiences de ce service, face au choc de la conjoncture économique et au renforcement des exigences.
La mise en place d’un nouveau processus destiné à y remédier a permis des gains réels, le partage d’une vision et une efficacité accrue.

Auteurs: Françoise Dautriat    Sébastien Gertiser            Parution: Transversus n° 1    (8 pages)

 

Maîtriser les risques opérationnels : la mission du Pilote de Processus et/ou du Gestionnaire des risques ?

Publi-Information

Auteur: Sylvain Spenlé   2 pages   Parution: Transversus n°6

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