Performance

ABB/ABC/ABM : un outil managérial d’aide à la décision… sous certaines conditions !

Les principes de base sous-tendant une modélisation ABC (Activity Based Costing) font de cette démarche un outil potentiellement formidable pour le pilotage de la performance économique à un niveau très opérationnel.
Si on se contente de vouloir répartir des charges sur des activités puis des produits pour en calculer les coûts, on en fait une démarche “comptable“.
Mais on sera encore loin d’un système de pilotage, car la relation n’aura pas été établie entre ces coûts et les “leviers opérationnels de performance“ sur lesquels le management peut agir pour en gérer les évolutions.
A l’inverse, si le modèle s’appuie sur des “indicateurs opérationnels“ représentatifs de la performance des “processus“, le management sera capable de se fixer des “objectifs d’amélioration“ associés à ces indicateurs.
Alors la démarche pourra servir à construire un budget cohérent avec l’ensemble des objectifs managériaux, puis à analyser les réalisations pour mettre en évidence des “écarts de performance par responsable“.
On aura alors doté le management d’un “véritable outil de pilotage de la performance“… et le contrôle de gestion aura à sa disposition un outil remarquable d’animation et d’aide à la décision.
Le facteur clé de succès dans la mise en œuvre de la démarche est donc de concevoir le modèle dans une optique ABB (Activity Based Budgeting) d’élaboration budgétaire et ABM (Activity Based Management) de responsabilisation du management sur des objectifs de performance… le calcul des coûts ABC n’étant qu’une résultante.

Auteur: Jean-Louis Leignel     14 pages   Parution: Transversus n°5

Arbre de Performance

Pendant des décennies, le management de la performance a pu évoluer pour répondre aux défis de la concurrence. Aujourd’hui, même les entreprises les plus performantes ont fort à faire pour maintenir leur compétitivité.  La logique traditionnelle du management n’est plus adaptée aux défis actuels.
Désormais, la performance doit être améliorée et son management transformé.

Au lieu de mettre sous tension les hommes par des critères globaux visibles, il s’agit de rendre visible et d’exploiter finement
le potentiel des leviers opérationnels disponibles.
Cela suppose un élargissement de nos concepts, à commencer par deux invariants culturels : une performance fragmentée
et statique ; un pilotage unijambiste de la performance.
Outre le dépassement de ces deux invariants, l’Arbre de Performance propose trois apports spécifiques à l’élargissement
de la logique traditionnelle : l’ADN de la performance, la mise sous tension des leviers de la performance pour définir des
objectifs pertinents, la notion d’organisation performante, cible commune du progrès continu et du pilotage de la performance.

Auteur: Georges Garibian          Publication:  Transversus n°1   (27 pages)

De l’hôpital mécaniste à l’hôpital organique

Les contraintes financières et humaines, quel que soit le contexte économique et social, nous obligent à réformer profondément les structures hospitalières pour améliorer leur performance.
Cette nécessité est encore plus marquée pour les établissements de santé universitaires, qui remplissent une mission de soins, de recherche, et d’enseignement.
Historiquement, la priorité a souvent été donnée aux spécialités médicales et l’organisation de l’hôpital était calquée sur les départements.
Mais le modèle d’organisation en départements n’était pas toujours optimal et risquait de mettre au deuxième plan le service aux patients, aux familles et à la société.
Une nouvelle forme d’organisation, le modèle de programmes clientèles, a été introduite en Amérique du Nord pour mieux répondre à ces différents besoins. Ce type d’organisation « programmatique » est centré sur les patients et permet de mieux adapter les ressources en fonction des besoins cliniques.
Dans ce modèle, toutefois, il faut également faire avancer la recherche, améliorer l’enseignement, et favoriser les synergies
avec les réseaux de santé.
Le CHU Sainte-Justine a été un des pionniers dans l’implantation du modèle d’organisation programmatique au Québec. Il a traversé tous ces cycles de transformation durant les quinze dernières années.
Certaines limites de ce modèle ont cependant été mises en évidence durant ces dernières années. Aujourd’hui, le CHU est en marche vers un nouveau type d’organisation, plus flexible, s’inscrivant dans une vision d’entreprise organique.

Auteur: Fabrice Brunet      14 pages    Parution: Transversus n°5

Le Sociologue et les Pilotes de processus : un dialogue fructueux entre François Dupuy et le C2P

Les relations entre François Dupuy et le C2P se sont établies depuis de nombreuses années. En particulier, la publication de ses récents ouvrages a suscité dans notre Club beaucoup de débats. Il y a eu entre autres des fiches de lectures dans cette revue, une importante réunion plénière au cours de laquelle les participants ont débattu sur les éléments des deux premiers opus de Lost in management.

La sortie du nouvel ouvrage de François Dupuy On ne change pas les entreprises par décret1, a donné l’occasion de l’inviter à une plénière du Club et d’engager un dialogue approfondi avec lui.
François Dupuy parle beaucoup les “process”.
Pour le Club des Pilotes des Processus, il était très intéressant de confronter nos différentes conceptions des processus, de l’organisation, du pouvoir dans les entreprises, de la mise en œuvre des processus et des reportings, du fait que selon lui plus les décisions se multiplient moins le contrôle est grand, sur les notions de confiance et de simplicité que l’on retrouve dans le dernier ouvrage.

Auteur: François Dupuy           14 pages        Parution: Transversus n°18

Mon coach en management a cinq ans !

Cet article est une rencontre entre deux mondes rarement mis en perspective : la pédagogie et le management. Le point de vue développe ici en quoi et comment les principes de l’éducation positive peuvent  être une source d’inspiration fertile pour le manager. L’article discute de quatre des principes fondamentaux de la pensée de Maria Montessori…

People, Planet, Profit… Des dynamiques en marche…

Inventé par John Elkington, le modèle People, Planet, Profit ou Triple bottom line, crée des indicateurs comptables à des activités économiques jusqu’à présent difficilement mesurables.
Il rejoint les indicateurs de la Responsabilité sociale des entreprises, ainsi que les métriques de l’économie circulaire.
Il donne une vision plus large de l’activité de l’entreprise.
Il permet de renouveler les indicateurs et de dépasser les discours, particulièrement dans le domaine financier.
L’approche processus convient à ces indicateurs, car elle permet d’en saisir le caractère global et circulaire.
Les entreprises, les collectivités, les institutions étatiques et européennes sont toutes concernées par ces indicateurs.

Auteur: Marc Bosvieux           8 pages         Parution: Transversus n°18

Processus : frein ou levier du changement ?

Dans le même esprit qu’un Clin d’oeil déjà publié dans le n°3 de TRANSVERSUS, voici un mois d’interaction sur un forum LinkedIn1.
Les participants2 ont été “anonymisés”, leurs échanges parfois simplifiés, tout en conservant la spontanéité structurelle des discussions, quelquefois peu… grammaticale.
Bien sûr il ne s’agit pas ici de “dire” une quelconque vérité, mais de montrer des réflexions avancées, “en marche”. Les intertitres et les emphases en gras sont de la rédaction.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     14 pages    Parution: Transversus n°5

Processus, changement et technologie

Au cours d’échanges multidisciplinaires, des acteurs managériaux du changement en entreprise, des enseignants, des consultants dont c’est la pratique et quelques visionnaires ont apporté leurs points de vue, leurs analyses, leurs témoignages.
Mais changement ne peut se prévoir, encore moins se maîtriser, on ne peut le voir que quand il a eu lieu !
Vouloir un changement, c’est en général vouloir passer d’une situation A à une situation B. Mais on ne possède pas en général les instruments du monde B, on est enfermé dans les paradigmes du monde A, donc en général incapables de changer.
Il faut alors aller chercher les bruits faibles, les expérimentations novatrices avancées, les idées nouvelles pour se donner une chance de trouver les instruments du changement.
Les intervenants1 de ces Rencontres ont apporté leurs expériences, leurs difficultés, leurs idées novatrices, leurs nouvelles pratiques. Cet article vise à synthétiser ces apports, sous des angles qui ont émergé dans toutes les contributions: facteurs du changement, processus, technologies, aspects humains.

Intervenants: Jérôme Bergeret, Jérôme Cazes, Jean-Pierre Corniou, Pierre Girault, Hervé de Kerdrel,  Charles-Henri Russon, Victor Waknine      8 pages   Parution: Transversus n°5

Règles, Métier et Processus, trois explorations appliquées au service public

Une méthode de travail originale fondée sur les échos permet à trois auteurs d’explorer trois termes : règles, métier et processus, et d’en écrire un livre.
Le but de cet article, après une rapide présentation de l’ouvrage, est d’appliquer cette méthode d’exploration au service public.
Que signifient règles, métier et processus dans le service public, quel est leur rôle, sont-ils des freins, des atouts ?
En analysant la vie et l’action politique de Gandhi, Laurent Chiozzotto montre comment la cohérence et les valeurs d’un
homme ont pu entraîner un peuple et changer un pays.
Pour Michel Raquin, l’approche processus peut être une solution pour simplifier les lourdeurs administratives de nos institutions. En analysant les nouvelles réformes voulues par l’Etat, il en mesure les limites et donne des pistes.
Dominique Fauconnier étudie le sens du mot métier dans le service public. Il en ressort : service à autrui, création de liens,
œuvre commune.  Notions présentes dans les entreprises et les administrations. Notions menacées par l’idéologie économique, dans le public comme dans le privé.

Auteurs: Laurent Chiozzotto  Michel Raquin Dominique Fauconnier   20 pages  Parution: Transversus n07

Système de management et indicateurs : comment mesurer la performance ?

Le pilotage par les processus améliore la performance d’une organisation complexe.
Le cas de la DPN de EDF nous le montre.

Auteur: Philippe Fumarede     Interview: Raphaëlle Legros    4 pages   Parution: Transversus n°4

TRANSVERSUS n°17

Quelle confiance pouvons-nous  prêter aux interfaces, les écrans de nos consciences?
Que font-elles de ces informations ? Que cherchent-elles à savoir de nous ? Ne jouent-elles pas un rôle dans nos représentations ? Ne sont-elles pas des biais qui altèrent ces représentations ?
Est-ce que nous nous en rendons compte ? Qui les installent dans nos machines, les imposent dans nos organisations ? Quels  enjeux techniques et philosophiques font-elles naître ?

Ce n° de TRANSVERSUS examine les interfaces dans tous leurs états. Interfaces humaines et artificielles, le rôle des sens, du visuel, de la parole, la confiance et ses biais, nos interfaces organisationnelles, dans nos entreprises d’aujourd’hui et de demain, 4.0 ou libérées.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader      107 pages

 

TRANSVERSUS n°1

Les processus sont les fils d’Ariane pour se mouvoir et  trouver son chemin dans les méandres des entreprises dont la complexité croissante morcelle les activités.
Connaître ses processus, c’est mettre en lumière les différents enchaînements, de  la demande du client à sa satisfaction. Le processus est transversal par nature.
Organiser l’entreprise selon cette orientation, exige une implication réelle de la direction générale et du management et commande la nomination de pilotes de processus, en charge de cette responsabilité transverse.
Militer pour ce nouveau mode de management et promouvoir le management par les processus, parce qu’il met l’emphase sur la fonction de pilote, rôle transverse par excellence, redonne du sens et de la transversalité aux organisations, tout en leur permettant d’atteindre plus sûrement leurs objectifs de performance.
Relier aussi tous les acteurs qui, à un titre ou à un autre, s’intéressent à ce mode de management, que ce soit selon l’axe
managérial, organisationnel, instrumental ou humain, a conduit le Club des Pilotes de Processus à créer un carrefour des différents points de vue, idées, recherches, témoignages, bonnes pratiques… sur le thème des processus, à travers la revue TRANSVERSUS.
TRANSVERSUS est une revue professionnelle dont les articles sont écrits par les meilleurs experts du sujet, afin que “piloter par les processus” implique “manager autrement”.
Voyons transverse pour penser et agir droit !

Michel Raquin                        Editorial de Transversus n°1  (93 pages)

TRANSVERSUS n°18

Futur possible des organisations

2020, le monde ne sera plus jamais comme avant. La pandémie mondiale a bouleversé énormément de choses.
Toutes les thématiques que TRANSVERSUS a abordées depuis plus de dix ans seront probablement impactées. Le monde d’après sera-t-il vraiment différent ?
Il est sûr que la sensibilisation aux aspects globaux va modifier la perception de tous les acteurs, privés et économiques. Des dynamiques comme les approches de Responsabilité Sociale et Environnementale prennent du poids et beaucoup d’organisations passent à l’acte. Entreprises à mission, loi Pacte viennent à temps modifier le jeu.
On trouvera dans ce numéro 18 de TRANSVERSUS des concepts puissants allant dans ce sens, des plaidoyers sur les aspects planétaires et humains, des témoignages signifiants de dirigeants, consultants, philosophes.
Mais des changements organisationnels resteront totalement nécessaires dans ce cadre, et là encore les témoins, sociologues, dirigeants montrent les mutations nécessaires et en cours. Par ailleurs des livres publiés récemment, commentés ici, présentent sur ces problématiques des vues stimulantes et utiles.
Comment le monde digital va-t-il servir ces nouveaux défis ? La dialectique est complexe, le travail de demain ne ressemblera pas totalement à celui d’aujourd’hui. Comment agir pour ne pas générer trop de perdants ? Comment reprendre la maîtrise des chaînes de valeur dans un monde globalisé ?
Beaucoup de témoins dans cet opus mettent en avant les mutations nécessaires des formations, de leurs objectifs et de leurs méthodes.

Gérard Maillet

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader      92 pages

TRANSVERSUS n° 2

Plaidoyer pour la pensée transverse

 

     Hervé Sérieyx

En éditorial de cet opus de Transversus, on trouvera des réflexions profondes et stimulantes de Hervé Sérieys, tepuis toujours promoteur passionné de la transversalité.
Il aborde entre autres notre conditionnement à la pensée en silos, explicite la nécessité de la transversalité pour de multiples raisons, de l’impératif  client au besoin d’interdisciplinarité, des “intelligences fédérées”…
Le rôle clé des mutations technologiques (réseaux sociaux,…)  est bien sur abordé.
Tout relier, ce concept systémique est central.
Il nous faut ainsi passer à une société de confiance, privilégiant le collectif.

86 pages….

 

TRANSVERSUS N°5

Changements, Processus et Hommes Les entreprises participent activement aux transformations de notre environnement. Des transformations de natures multiples et dont le rythme s’accélère. Un microphénomène peut rapidement enflammer le monde et devenir un macro-événement. Nous sommes passés de “la crise” à de multiples crises, chacune provoquée par l’émergence au grand jour d’un phénomène spécifique. Aucun…

TRANSVERSUS N°7

Editorial
Si nous reprenons la pyramide de la qualité, et en mesurons son imprégnation dans nos institutions de santé, le constat est instantané : elle est tronquée depuis des années. Pour résoudre un dysfonctionnement, le professionnel de santé tient sa martingale : la procédure ou le mode opératoire ou bien l’inverse, tant la confusion entre les deux termes est monnaie courante.
Quant au sommet de la pyramide, où normalement culminent les processus, c’est en 2014 une terra incognita dans la majorité de nos institutions.

Alors, une prise de conscience s’impose. Pourquoi l’approche processus s’est arrêtée aux portes de nos institutions ? Adoptons-la au plus vite. Sa mise en œuvre, successivement dans mon service de pharmacie, puis dans le service de l’hôpital de jour de Médecine, en a très vite révélé les vertus.
Sur les activités, pour clarifier le “qui fait quoi”, identifier les goulots d’étranglement, améliorer l’enchaînement des étapes.
Sur les professionnels de santé, car elle favorise leur développement personnel et contribue à la prévention des risques psychosociaux par le changement de culture managériale induit.
Sur l’entreprise “hôpital public”, au pied du mur, forcée de changer ses pratiques managériales pour stimuler et maintenir en mouvement tous les acteurs.
Sur les patients, pour fluidifier leur prise en charge et améliorer la qualité des soins offerts.
Sur les citoyens, pour optimiser les ressources allouées au domaine de la santé. Comment y arrivera-t-on ? En s’appuyant sur des Pilotes de processus qui accompagneront ou pourront accompagner des professionnels de santé- managers afin de patiemment transformer leur culture managériale, puis sur ces professionnels, qui entraîneront leurs collaborateurs généreux, mais actuellement perdus par les injonctions contradictoires fusant de toutes parts.
La survie de l’hôpital public passe sans doute par là. Des hôpitaux tels que le CHU Mont-Godinne à Louvain ou le Virginia Mason aux Etats-Unis nous ont ouvert la voie.
La lumière est au bout du tunnel!
André Rieutord

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader         78 pages

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