Organisations

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

La stratégie opérationnelle est déployée à la lumière d’une approche mécaniste d’alignement entre le “comment” et le “avec”. Elle conçoit la relation entre l’individu et l’entreprise comme une transaction utilitariste, et assimile le pilotage des équipes à une allocation et une gestion de ressources qu’elles soient présentes ou pas.
Aujourd’hui, la recherche de compétitivité imprègne tous les étages de l’entreprise.  La demande des dirigeants à l’égard des équipes évolue vers une attente d’engagement individuel au service de l’entreprise et de ses objectifs légitimes de performance.
Il s’agit d’une émergence de survaleur sociale de performance, qui répond aux attentes fondamentales des équipiers : le sens du travail et la confiance mutuelle entre l’individu et l’entreprise, constituent les contreparties nécessaires à une mobilisation forte et durable.
“Mais améliorer sa performance, c’est d’abord ne pas la dégrader” et le désengagement lié à une non-qualité du travail réduit déjà la performance de nos entreprises.
Les collaborateurs sont alors en droit de réclamer un “engagement de transparence” aux dirigeants qui peut s’exprimer en ces termes :
Votre dogme de performance étant l’EBIT (le résultat opérationnel), nous vous accorderons notre confiance sur votre demande nouvelle d’engagement, à la condition que celui-ci soit mesuré au même niveau stratégique que l’EBIT et qu’il soit réciproque sur la qualité du travail prescrit.
On aura alors un IBET : Je parie sur le capital humain, qui viendra éclairer l’EBIT dans une lecture intégrée de performance “socioéconomique”.

Auteur: Victor Waknine   9 pages    Parution: Transversus n°5

ABB/ABC/ABM : un outil managérial d’aide à la décision… sous certaines conditions !

Les principes de base sous-tendant une modélisation ABC (Activity Based Costing) font de cette démarche un outil potentiellement formidable pour le pilotage de la performance économique à un niveau très opérationnel.
Si on se contente de vouloir répartir des charges sur des activités puis des produits pour en calculer les coûts, on en fait une démarche “comptable“.
Mais on sera encore loin d’un système de pilotage, car la relation n’aura pas été établie entre ces coûts et les “leviers opérationnels de performance“ sur lesquels le management peut agir pour en gérer les évolutions.
A l’inverse, si le modèle s’appuie sur des “indicateurs opérationnels“ représentatifs de la performance des “processus“, le management sera capable de se fixer des “objectifs d’amélioration“ associés à ces indicateurs.
Alors la démarche pourra servir à construire un budget cohérent avec l’ensemble des objectifs managériaux, puis à analyser les réalisations pour mettre en évidence des “écarts de performance par responsable“.
On aura alors doté le management d’un “véritable outil de pilotage de la performance“… et le contrôle de gestion aura à sa disposition un outil remarquable d’animation et d’aide à la décision.
Le facteur clé de succès dans la mise en œuvre de la démarche est donc de concevoir le modèle dans une optique ABB (Activity Based Budgeting) d’élaboration budgétaire et ABM (Activity Based Management) de responsabilisation du management sur des objectifs de performance… le calcul des coûts ABC n’étant qu’une résultante.

Auteur: Jean-Louis Leignel     14 pages   Parution: Transversus n°5

Comment transformer l’entreprise ? En responsabilisant les salariés

Malgré une bonne santé économique, une entreprise connaît de graves dysfonctionnements internes.
Un audit permet de déceler des tensions chez les salariés, un manque de communication de la direction générale, et des incompréhensions entre le siège et les filiales.
Le projet de départ, établir une charte des valeurs, est alors suspendu afin de remédier à ces problèmes.
Grâce à l’écoute active et une communication rétablie, un socle de valeurs, reconnu par tous est accepté.
L’entreprise reprend un nouveau cap organisationnel. Plus transverse, plus participative, elle donne une nouvelle place aux
salariés, qui grâce à un transfert de compétences, prennent la direction de projets.
Les valeurs, l’écoute et la communication sont à l’origine ici d’un changement du management et permettent de lancer une dynamique.

Auteur:  Agnès Volle     10 pages   Parution: Transversus n°7

De l’hôpital mécaniste à l’hôpital organique

Les contraintes financières et humaines, quel que soit le contexte économique et social, nous obligent à réformer profondément les structures hospitalières pour améliorer leur performance.
Cette nécessité est encore plus marquée pour les établissements de santé universitaires, qui remplissent une mission de soins, de recherche, et d’enseignement.
Historiquement, la priorité a souvent été donnée aux spécialités médicales et l’organisation de l’hôpital était calquée sur les départements.
Mais le modèle d’organisation en départements n’était pas toujours optimal et risquait de mettre au deuxième plan le service aux patients, aux familles et à la société.
Une nouvelle forme d’organisation, le modèle de programmes clientèles, a été introduite en Amérique du Nord pour mieux répondre à ces différents besoins. Ce type d’organisation « programmatique » est centré sur les patients et permet de mieux adapter les ressources en fonction des besoins cliniques.
Dans ce modèle, toutefois, il faut également faire avancer la recherche, améliorer l’enseignement, et favoriser les synergies
avec les réseaux de santé.
Le CHU Sainte-Justine a été un des pionniers dans l’implantation du modèle d’organisation programmatique au Québec. Il a traversé tous ces cycles de transformation durant les quinze dernières années.
Certaines limites de ce modèle ont cependant été mises en évidence durant ces dernières années. Aujourd’hui, le CHU est en marche vers un nouveau type d’organisation, plus flexible, s’inscrivant dans une vision d’entreprise organique.

Auteur: Fabrice Brunet      14 pages    Parution: Transversus n°5

Démarche processus appliquée aux fusions-absorptions

Les opérations de fusions-absorptions lancées par les établissements financiers pour améliorer les performances et la rentabilité se font habituellement selon une démarche bien rôdée proposée par les cabinets de conseil spécialisés.
Cette démarche se fonde sur la mise en avant des conditions juridiques de la fusion et des différents dossiers à présenter aux autorités et aux directoires.
Elle privilégie donc, outre les aspects juridiques et réglementaires, le volet finance et risques.
Les aspects liés à la mise en place de la nouvelle organisation se limitent à la construction du nouvel organigramme et à la définition des missions des directions qui prendront en charge les nouvelles structures.
Les processus cibles sont peu ou pas traités à ce stade car on procède souvent par absorption et on conserve l’organisation et les processus de l’entité absorbante sans les remettre en cause.
Cet article montre comment la démarche processus et le pilotage de processus peuvent apporter des éléments déterminants à la mise en œuvre de l’entité cible, notamment en matière d’optimisation des performances et de diminution des coûts et des risques, même dans le cas d’une absorption.
Grâce à l’utilisation d’un référentiel commun de processus, et quelle que soit la tactique choisie par la structure dirigeante pour rapprocher les entités, la démarche processus facilite la construction du diagnostic des organisations et du plan de convergence. Elle propose également des outils qui simplifient la mise en place de cette convergence et le suivi de sa mise en œuvre.
Des pilotes de processus doivent intégrer très tôt l’opération de fusion-absorption. Ils contribuent à la construction de la nouvelle organisation et optimisent les processus dont ils sont responsables.

Auteur: Patrick Ruby       13  pages     Parution: Transversus n°2

Evaneos : de la start-up à la croissance, un nouveau mode d’organisation

Ayant assisté à quelques interventions d’Yvan Wibaux (Club URBA, interview RFI,…), Transversus a trouvé très utile de synthétiser dans cet article un certain nombre de points clés de ces interventions.
En effet, trouver le “bon” mode d’organisation quand on veut définitivement garder l’esprit start-up n’est pas toujours simple.

Evaneos est totalement exemplaire sur ce thème.

Tant au niveau du mode de management que sur les concepts d’organisation, sur un marché novateur et souvent complexe (celui du voyage), l’entreprise semble avoir su trouver ses propres modalités, créatives et agiles.
Les citations en italique sont d’Yvan Wibaux, lors de ses conférences et interviews.

Auteur: Yvan Wibaux      9 pages     Parution: Tranversus n°13

Excellence et déploiement organisationnel: le paradoxe du déployeur de progrès

L’excellence opérationnelle est de plus en plus mise en oeuvre, déployée… Mais qu’est-ce donc ?
Des méthodes, outils, structures, démarches toujours plus perfectionnés, qui permettent d’améliorer le fonctionnement des
entreprises.
Mais ne nous trompons-nous pas sur la manière de les mettre en oeuvre ?
Au lieu de continuer à développer de nouveaux outils, projets, chantier,… avons-nous la preuve qu’ils vont vraiment tenir dans le temps ? La réponse est négative :
Si les projets débouchent sur des résultats quantitatifs tangibles à court terme, l’expérience montre que l’excellence
opérationnelle ne fonctionne que par les individus qui, dans la durée – et non pas le temps d’un projet phare –, la portent parce qu’ils se sont appropriés ses principes et procédés, mais surtout y trouvent leur intérêt ; ils grandissent avec sa mise en oeuvre.
Que faut-il faire pour y parvenir ? Ne plus dissocier l’humain, le comportemental, le culturel de ces approches ; et les mettre en oeuvre de concert, travailler autant sur la forme que sur le fond, afin de passer d’une logique mécanique à une logique organique, et revenir au vrai sens de l’excellence opérationnelle : « l’excellence pour tous ».

Auteurs: Murielle Cagnat-Fisseux, François Durnez     12 pages    Parution: Transversus n°2

Faire coexister l’ancien et le nouveau dans les organisations : comprendre pour transformer

Les démarches d’organisation et d’informatisation considèrent le plus souvent que l’entreprise forme un tout homogène, ce qui reste l’exception.
Une entreprise est plus fréquemment composée de domaines d’activité confrontés à des objectifs et des contraintes qui leur sont propres. Ils se trouvent alors positionnés dans des stades différents de gestion et d’organisation. Ces
stades caractérisent à la fois les leviers dont ils disposent et le niveau de ressources qui peuvent leur être affectées, notamment informatiques.
Nombre de difficultés et d’échecs trouvent précisément leur origine dans les gaps créés par ces différences de positionnement

Auteur: Henri Chelli   14 pages   Parution: Transversus n°4

Imaginer le travail au XXIe siècle

Le travail, dans toutes ses acceptions, connaît une profonde remise en cause. Mutation de son contenu, changement du comportement des salariés, réduction du nombre d’emplois disponibles s’observent dans tous les pays matures.
Une croissance durablement molle dans nos pays conduit à une augmentation du taux de chômage et un alourdissement des coûts de la solidarité.
Cette situation est critique et appelle des réponses toniques. Or, comme à chaque grande étape de l’histoire, c’est l’innovation technique et sa diffusion dans la société qui vont induire un renouveau.

Cette innovation s’appelle, en ce début de XXIe siècle, le numérique.
Comprendre comment le numérique va bousculer notre vision classique du travail et transformer la production de richesses est aujourd’hui un impératif.
En effet, vouloir relancer la créativité et la confiance dans le futur avec les solutions du passé serait illusoire. Intégrer dans la réflexion et l’action la transformation actuelle de la production et de la diffusion de connaissances est devenu urgent.
Mais c’est un défi complexe tant notre conception du travail, qui s’enracine dans un inconscient profond, se traduit par des règles difficiles à faire évoluer.

Auteur: Jean-Pierre Corniou     7 pages    Parution: Transversus n°4

Internet des Objets, quelques tendances

Les objets connectés et l’Internet des Objets (IdO) transforment le marché des nouvelles technologies et de l’informatique. Avec de nouveaux usages émergent de nouveaux acteurs : fabricants d’appareils connectés et opérateurs réseau côtoient opérateurs télécom et fournisseurs de service IdO.
Technologies récentes, le Big Data et les applications mobiles sont devenues elles aussi indispensables. La première pour recueillir, stocker, analyser les données massives, la seconde pour réaliser l’interface entre le service et le consommateur.
Pour être présent sur ce nouveau marché, l’entreprise soit changer son organisation.
Cette dernière devra abandonner le fonctionnement en silos et privilégier la formation d’écosystème plus adaptés à nouer des partenariats, défendre des standards, créer des interfaces et des plateformes d’échanges.
Cependant, la maîtrise des risques, des coûts et des technologies (logiciel embarqué, batteries, connectivité, informatique centrale) sont de véritables défis à relever afin de réussir ces transformations et sur le marché de l’IdO.

Auteur: Philippe Bournhonesque    9 pages    Parution: Transversus n°9

L’entreprise du XXIe siècle est à inventer

L’entreprise est devenue une référence majeure de notre société. Lieu de production des richesses, elle participe activement au fonctionnement social de nos sociétés.
Son modèle d’organisation, apparue au XIXe siècle a été confirmé au XXe. Il doit être aujourd’hui renouvelé sous l’effet de la crise de l’énergie, de l’économie de l’information et de la robotisation.

Son organisation reste un sujet d’étude complexe, et si elle inspire l’Etat et s’en inspire, elle garde ses propres objectifs et types d’acteur : le dirigeant et l’organisateur.

Les réseaux, le digital, l’autonomie des employés, la circulation de l’information changent son fonctionnement.
Changements qui se matérialisent dans l’aménagement des locaux en vue de favoriser la collaboration, une hiérarchie plus horizontale, l’épanouissement des employés.
Pour autant, ces innovations montrent leurs limites et ne remettent pas en cause l’essence de l’entreprise : la création de richesses, parfois dans des conditions difficiles.

Auteur: Jean-Pierre Corniou     10 pages     Parution: Transversus n°13

L’innovation managériale au Minefi

L’administration publique pratique l’innovation depuis plusieurs années.
Au ministère de l’Economie et des Finances, elle est impulsée par son secrétariat général. Ce dernier a lancé un plan managérial afin de s’adapter aux changements provoqués par le digital et les pratiques des nouvelles générations.
Il a mis en œuvre plusieurs dispositifs : BeryCamp, BercySimple, BercyLab, etc. Ces dispositifs sont autant de façons de pratiquer et de diffuser des méthodes comme la créativité, l’agilité, l’intelligence collective, la collaboration, etc.
L’agent public, dont l’autonomie est favorisée, se trouve au cœur de ce dispositif.
On favorise également les échanges interservices et avec l’extérieur, ainsi que la diffusion et l’ancrage de l’innovation. Ces innovations, si modernes soient-elles, restent ancrées dans les valeurs du service public et du service rendu au citoyen.
Elles visent à accroître l’efficacité, la performance et la qualité de vie au travail au ministère.

Auteur: Brigitte Minette Tiberghien    8 pages  Parution: Transversus n°12

La création de valeur globale : une nouvelle logique d’entreprise

La notion de “création de valeur globale” est une nouvelle manière de penser l’entreprise.
Son créateur, Manfred Mack, consultant en stratégie et auteur de plusieurs ouvrages sur le “management avancé”, l’a mis en oeuvre dans plusieurs entreprises.
L’intérêt de ses travaux a reçu une attention accrue grâce à un article publié en février 2011 dans le Harvard Business Review par Michael Porter, sous le titre “Creating Shared Value”.
Les idées initialement développées par Manfred Mack rejoignent celles de Porter.
Il les partage aux lecteurs de Transversus.

Auteur: Manfred Mack  interviewé par Sophie Cattier   6 pages  Parution: Transversus n°9

La place des processus dans la méthodologie d’entreprise

C’est entendu : les processus fournissent un élément essentiel dans la représentation, l’analyse et la maîtrise des entreprises. Cependant, nul ne prétendra qu’à eux seuls, ils peuvent tout dire de l’entreprise.
Il est d’autres éléments dans la substance de l’entreprise, certains plus matériels (ressources, équipements…), d’autres plus abstraits mais néanmoins réels (culture, motivations, savoirs…).
En quelque sorte, si l’on veut bien risquer un emprunt à un philosophe célèbre : l’infrastructure et la superstructure.
Les processus se situent quelque part entre ces deux ordres de réalité.
Certainement, il importe de préciser cette position et de montrer comment les processus s’articulent avec les autres éléments qui constituent l’entreprise. Cette exigence n’est pas seulement théorique : ses retombées sont très pratiques puisqu’elles permettent d’actualiser le potentiel de transformation de l’approche processus en la faisant relayer par d’autres approches. Cette question de l’articulation des disciplines fonde la méthodologie d’entreprise.
Après avoir défini cette dernière notion, cet article positionnera les processus dans un cadre de référence global.
Il soulèvera, ensuite, la question « comment innover ? », ce qui nous amènera à introduire une autre approche de modélisation, complémentaire.
La quatrième section illustrera le propos par une étude de cas. Les sections suivantes aborderont : les techniques de modélisation au service de l’approche processus et les compétences requises pour la conception des processus.

Auteur: Dominique Vauquier     16 pages     Parution: Transversus n°4

La RSE en marche : témoignage et questionnements

C’est assez passionnant de suivre l’aventure de la société ADAM, aujourd’hui à la pointe des pratiques RSE
en France. Cet interview explicite, à travers l’histoire de l’entreprise et les dynamiques actuelles, comment un
dirigeant peut, pour une PME développer une stratégie totalement gagnante en capitalisant sur ces
pratiques de Responsabilité Sociétale et Environnementale.

Auteur: Jean-Charles Rinn                     13 pages                    Parution: Transversus n°18

Le Sociologue et les Pilotes de processus : un dialogue fructueux entre François Dupuy et le C2P

Les relations entre François Dupuy et le C2P se sont établies depuis de nombreuses années. En particulier, la publication de ses récents ouvrages a suscité dans notre Club beaucoup de débats. Il y a eu entre autres des fiches de lectures dans cette revue, une importante réunion plénière au cours de laquelle les participants ont débattu sur les éléments des deux premiers opus de Lost in management.

La sortie du nouvel ouvrage de François Dupuy On ne change pas les entreprises par décret1, a donné l’occasion de l’inviter à une plénière du Club et d’engager un dialogue approfondi avec lui.
François Dupuy parle beaucoup les “process”.
Pour le Club des Pilotes des Processus, il était très intéressant de confronter nos différentes conceptions des processus, de l’organisation, du pouvoir dans les entreprises, de la mise en œuvre des processus et des reportings, du fait que selon lui plus les décisions se multiplient moins le contrôle est grand, sur les notions de confiance et de simplicité que l’on retrouve dans le dernier ouvrage.

Auteur: François Dupuy           14 pages        Parution: Transversus n°18

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