Pour commander ce numéro : Transversus
Vers de nouvelles organisations…
Les organisations évoluent, innovent dans un environnement de plus en plus technologique et également de plus en plus complexe.
Les succès spectaculaires des développements agiles modifient la relation des entreprises avec leurs clients, leurs parties prenantes. De nouveaux modes de management sont inventés par des start-ups innovantes….
Les technologies, les nouvelles applications modifient profondément le paysage des processus, dont une partie importante devient informatisable, voire robotisable, particulièrement pour toutes les activités de support.
Les mutations sociologiques induites, souvent anticipées brillamment depuis longtemps dans des études, deviennent cruciales, appelant à une entreprise plus libre… Ces nouveaux modes de management trouvent des dirigeants audacieux pour les implémenter de façon pérenne avec succès.
Certes, certains problèmes apparaissent : les technologies digitales créent des turbulences stratégiques et organisationnelles, où les anciens mondes ont quelquefois du mal à trouver leurs nouvelles modalités.
C’est clair, l’entreprise du XXIe siècle s’inventent sous nos yeux.
Ce numéro de Transversus, tout en abordant au fond les problématiques théoriques, nous montre des implémentations spectaculaires. Dans une grande liberté de ton, chaque article apporte dialectiquement sa contribution aux pratiques avancées des organisations.
Théories nouvelles pour l’entreprise, passages à l’acte significatifs, idées nouvelles, stimulantes et quelquefois polémiques, le monde de la transversalité est en marche…
La direction de la rédaction Jean-François DAVID Hervé GUYADER
Les articles: (on trouvera ici le paragraphe introductif de chaque article)
Réussir un projet stratégique de transformation agile à la Caisse des dépôts
Une aventure organisationnelle, humaine, au service de l’intérêt général
Christian Moutton, directeur de projet, Caisse des dépôts
Manager un projet digital, stratégique et éthique, dans un environnement contraint implique d’utiliser, sous tous ses aspects, les approches agiles.
C’est le cas du projet Ciclade de la Caisse des dépôts, ouvrant à chacun un outil moderne permettant de rechercher les sommes qui lui sont dues.
L’avantage des méthodes de développement de type Scrum, des sprints, est indéniable dans ce cas. Elles instaurent des nouvelles façons de travailler, permettent de maîtriser les contraintes et de prendre en compte toutes les parties prenantes. Des aspects managériaux et culturels vraiment fondamentaux qui donnent du sens à ce projet complexe.
Evaneos : de la start-up à la croissance
un nouveau mode d’organisation
Yvan Wibaux, directeur général et co-fondateur d’Evaneos et la direction rédaction de Transversus
Ayant assisté à quelques interventions d’Yvan Wibaux (Club URBA, interview RFI,…), Transversus a trouvé très utile de synthétiser dans cet article un certain nombre de points clés de ces interventions. En effet, trouver le « bon » mode d’organisation quand on veut définitivement garder l’esprit start-up n’est pas toujours simple.
Evaneos est totalement exemplaire sur ce thème. Tant au niveau du mode de management que sur les concepts d’organisation, sur un marché novateur et souvent complexe (celui du voyage), l’entreprise semble avoir su trouver ses propres modalités, créatives et agiles. Les citations en italique sont d’Yvan Wibaux, lors de ses conférences et interviews.
Réconcilier processus et système d’information dans le monde Cloud
Louis Naugès, directeur général, DHASEL Innovation
L’évolution marquante des technologies, autour des solutions Cloud publics, modifie de façon totale la vision que les organisations doivent aujourd’hui avoir de leurs processus. Prospectiviste informatique, co-inventeur historique du mot « bureautique » et de ses concepts en France, les processus sont néanmoins depuis toujours au centre des réflexions de Louis Naugès. Il a animé pendant plusieurs années pour Cap Gemini Institut, le séminaire réingénierie de processus.
Cela l’a aujourd’hui conduit à une démarche, développée dans cet article issu d’une interview par Transversus, qui trace de nouvelles dynamiques dans la relation processus/informatisation. Les entreprises sont aujourd’hui dans une situation très positive : elles peuvent améliorer simultanément leurs processus et leur système d’information en s’appuyant sur tous les potentiels immédiats des technologies informatiques du Cloud public et un nouveau modèle d’analyse du SI basé sur trois composants, B I S :
I = Infrastructures : serveurs, postes de travail et réseaux informatiques.
S = Support : tous les processus universels, transverses, que l’on utilise dans une entreprise.
B = Business ou cœur de métier : les processus spécifiques liés aux métiers de l’entreprise.
Deux voies d’accès à l’autonomie dans l’entreprise
Jean-Pierre Schmitt, professeur, titulaire chaire honoraire CNAM
On peut accéder à l’autonomie dans l’entreprise par deux voies, descendante (top-down) et ascendante (bottom-up), non pas dans le sens habituel, de la direction vers la base ou l’inverse, mais dans celui, plus original, des idées vers la mise en œuvre, d’une part, et, d’autre part, des constats de dysfonctionnement d’un type d’organisation vers la conception d’un tout autre type. La première voie, humaniste, ignorée, méconnue, est celle d’Hyacinthe Dubreuil. Elle anticipe beaucoup de théories modernes sur l’autonomie, l’entreprise libérée, l’holacratie. On trouvera dans les phrases d’Hyacinthe Dubreuil des thématiques d’une modernité extraordinaire. La seconde voie est la voie managériale, la Technologie de Groupe. Elle anticipe des idées très utilisées dans le juste à temps, les concepts de production Lean, etc.
Une réserve dans cette juxtaposition : la voie humaniste peut être appliquée à toute entreprise, alors que la Technologie de Groupe, bien que d’une portée générale sur le plan intellectuel, ne s’applique en réalité qu’à certains types d’entreprises.
Inventive : comment rendre votre entreprise innovante et libérée
Arnaud Bonnefond, président, Inventive
L’innovation constitue une solution à un problème qu’une entreprise ne sait pas résoudre de manière conventionnelle. Cela signifie pour une entreprise de changer d’état d’esprit, de prendre des risques et d’impliquer son écosystème.
Des changements que les firmes françaises ont du mal à engager : elles ont à leur service une multitude de méthodes, mais qui doivent être utilisées au bon moment et à bon escient afin de créer un processus d’innovation. Il est important également d’impliquer l’ensemble du personnel, de lui laisser le temps de s’approprier tous ces outils et ces innovations ; faire émerger une innovation par un groupe puis la généraliser à l’entreprise est généralement une erreur : en effet, l’adoption d’une innovation, par tous les salariés et par le marché, est aussi importante que son émergence. Une innovation change l’organisation d’une entreprise : elle implique des arbitrages, des changements de missions, d’objectifs, de méthodes, d’emplois.
Et ces changements se font par l’adoption de solutions intermédiaires, rarement brusquement.
Elle nécessite le sponsor de la direction générale et l’implication des parties prenantes.
Gouvernance(s) SI en milieu hostile
Georges Epinette, consultant, président du Club URBA-EA
Les transformations digitales donnent aux directions métiers une place prépondérante dans la gouvernance de l’entreprise aux dépens de la DSI. De descendante, la gouvernance devient ascendante, chaque métier impose sa propre gouvernance à laquelle doit s’adapter la DSI. Cette transformation majeure tend à ringardiser la DSI accrochée à ses référentiels et reléguée à la gestion du legacy. Une solution est pour la DSI de suivre la gouvernance d’entreprise et de s’impliquer dans ces transformations digitales en travaillant au plus près avec les métiers.
L’entreprise du XXIe siècle est à inventer
Jean-Pierre Corniou, Partner, Sia Partners
L’entreprise est devenue une référence majeure de notre société. Lieu de production des richesses, elle participe activement au fonctionnement social de nos sociétés. Son modèle d’organisation, apparue au XIXe siècle a été confirmé au XXe. Il doit être aujourd’hui renouvelé sous l’effet de la crise de l’énergie, de l’économie de l’information et de la robotisation. Son organisation reste un sujet d’étude complexe, et si elle inspire l’Etat et s’en inspire, elle garde ses propres objectifs et types d’acteur : le dirigeant et l’organisateur. Les réseaux, le digital, l’autonomie des employés, la circulation de l’information changent son fonctionnement. Changements qui se matérialisent dans l’aménagement des locaux en vue de favoriser la collaboration, une hiérarchie plus horizontale, l’épanouissement des employés. Pour autant, ces innovations montrent leurs limites et ne remettent pas en cause l’essence de l’entreprise : la création de richesses, parfois dans des conditions difficiles.
Processus, what’s new ? : lectures…
- Processus, ce que font vraiment les dirigeants
Michel Raquin, Hugues Morley-Pegge - Organisation, information et performance
Les processus opérationnels au cœur de la gestion des entreprises
Francis Meyssonnier, Frantz Rowe - Informatique céleste
Mark Alizart - Connaissance ignorance mystère
Edgar Morin